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中國崛起是近代史上最非凡的發展,這個國家曾經強力譴責資本家與西方價值、致力於剷除任何現代化的事物,爭奪人均國內生產毛額全球排名墊底。在短短25年間,採行資本主義,成功使6億人脫貧,一躍成為坐二望一的全球強大經濟體。

這種發展並非拋棄共產主義經濟信條的必然結果,思考前蘇聯的經驗便可得知。本書作者群為三位華頓商學院教授與一位中歐國際工商學院中國籍教授,透過多重管道近身採訪72位具有全球影響力的中國企業領導人,包括大家耳熟能詳的中國四大集團:阿里巴巴、吉利汽車、聯想、萬科。

本書作者群將這些中國企業領導人,稱為「財富自造者」(Fortune Makers)。他們在沒有任何典範可參考的貧瘠年代中開創事業,走自己的路改變全球獲利規則,創造出驚人的財富與全球影響力。他們崛起,靠的是「中國模式」。

◎什麼是「中國模式」?
從這些財富自造者的領導理念,發現一種新興的管理模式,
具備七大特質,結合起來就構成「中國模式」:
●走自己的路:在改革期間,控管仍然嚴格,早期的中國創業者通常以貿易業起家,一邊應付政治不確定性,一邊做中學,開創出一番事業。
●屬於學習型公司:由於國內沒有典範,通常展現出更高的學習熱忱,透過三種管道建立學習型組織。
●具備長期賽局的策略敏捷力:因應市場變化及顧客需求,以敏捷的領導與彈性、靈活的策略取勝,如將eBay擊出中國的阿里巴巴集團。
●以儒家思想為基礎的人才管理:著重儒家的仁與禮,關係、人脈和面子依然重要,員工管理與人資實務發展程度較低。
●大老闆制度:企業領導人角色重要、支配力量大,採取「家長式管理」,位高權重又事必躬親。
●以成長為信條:追求企業成長,積極進軍海外市場。
●夥伴型治理:企業領導人會尋求董事會的意見與指導,董事們的角色主要是幫助領導公司,不是監督,鮮少要求經營管理階層追求股東報酬最大化。

◎為什麼要了解「中國模式」?
1.中國已是全球要角,取得宰制地位。各行各業的中國公司,出口愈來愈多的產品與服務,買下你我從小到大熟知的國產或國際品牌。例如,聯想集團2005年收購IBM個人電腦事業,吉利集團2010年收購富豪汽車(Volvo)。
2.現今世界由於科技發展不斷地快速變遷,沒有典範可供參考、打拚出一番天地的中國企業,其新的管理與營運方法,值得處於新全球秩序的企業與商業人士借鑑。
3.知己知彼,想在中國做生意或與中國企業合作,就得了解他們獨特的經營方法。

本書作者群以不美化、不扭曲、不唱衰的中立角度,
精闢分析中國企業的特色、風格與領導人,
讓我們更了解這個即將登上第一的全球巨人。

  • 作者:麥克.尤辛

    出版社:天下文化

  • ISBN:9789864793266

    出版日期:2017-10-31

  • 檔案格式:epub、實體書、epub、epub


把前述元素,例如:精實的低成本營運架構、高度中央集權決策、持續學習、員工服從老闆等結合起來,便得出中國企業競爭力的精髓。中國的高階主管也能確實快速行動,沒有耐心等待撰寫報告或召開委員會。


在此經濟改革初期,中國企業的高失敗率有許多肇因,如下文所述,其中四個原因尤其嚴重:(1)制度真空;(2)反商意識型態與管制;(3)政治不確定性;(4)尋租與橫財。


當興建速度和產品品質衝突時,一定堅持品質至上;同理,當成本控管與品質衝突時,品質優先。房屋的品質必須由購買者定義


在中國市場生存、繁榮,高度仰賴公司高階主管對市場的學習。


我們相信,有靈魂的公司才有資格被稱為偉大的公司。跟人一樣,策略就像骨架,執行力就是肌肉,一家公司想要成功,一定需要先有靈魂,再來是有骨架,最後才是肌肉。


敏捷領導與策略的背後基礎,是一個較持久不變的核心事業概念,也就是對市場及公司目的的持久概念


高度聚焦於大老闆,也形成了一種特異現象。由於中國的企業文化仍然帶有強調個人謙遜的傳統中華價值觀,強調為共同利益犧牲個人;因此,中國企業領導人既表現謙遜姿態,又展現魄力作風,願意採取冒進行動,縱使這麼做可能使個人付出代價。在國家政策與管制仍然束縛私人企業決策之下,中國企業主管有時得做出可能導致個人失去...


大老闆管理模式也導致一種很諷刺的結合──位高權重又事必躬親的人員管理。雖然在我們訪談的中國企業領導人中,有位董事長說:「公司領導人就像家長一樣。」但中國企業主管漸漸學習透過他人與層級制度來營運公司,例如:阿里巴巴集團創辦人馬雲解僱他請來營運公司的執行長,這為馬雲個人帶來一個轉變點,使他從干預式管理後...


伴隨公司持續快速成長與向海外擴張,這些企業主管謙遜、大膽、位高權重、行事躬親、事事關心的領導風格,是否還能繼續行得通,有待觀察。但我們認同其他觀察家的看法,這將是東方與西方交會趨同的領域,而非兩方背道而馳。


在國家政策與管制仍然束縛私人企業決策之下,中國企業主管有時得做出可能導致個人失去自由的事業決策,例如:曾經長期擔任聯想集團執行長的創辦人柳傳志,冒著可能鋃鐺入獄的風險,採行一種獎酬制度,雖然這種獎酬制度在西方企業早已經很普遍,但在中國仍然是一項危險的新實務。